Organisationsentwicklung entlang der Wertschöpfungskette

Eine mit Sicherheit relevante Fragestellung für Unternehmen ist die folgende: Wie müssen Unternehmen agieren, um auch zukünftig noch leistungs- und wettbewerbsfähig zu sein? Welche Strategien und Ansätze erhöhen die Wahrscheinlichkeit von langfristigem ökonomischem Erfolg? Meiner Meinung nach ist es erfolgsentscheidend, dass sich Unternehmen bewusst auf das Wesentliche im Sinne der Werterzeugung konzentrieren: Den Wertschöpfungsprozess. Der Wertschöpfungsprozess verbindet sämtliche Aktivitäten im Unternehmen miteinander und rückt Kooperation und Gemeinschaft in den Vordergrund. Außerdem öffnet er den Blick für die Bedürfnisse der Kunden, denn im Fokus steht der Wert, der für die Kunden erzeugt werden soll. Orientieren sich strategische Maßnahmen als auch Maßnahmen zur Organisationsentwicklung nicht am Wertschöpfungsprozess, dann sind diese Maßnahmen Verschwendung.

Apropos Verschwendung! Spätestens seit dem Siegeszug der Lean-Ideologie in der westlichen Hemisphäre sollte konsequente und kontinuierliche Verschwendungsbeseitigung entlang des Wertschöpfungsprozesses inhärentes Prinzip jeder Unternehmensstrategie sein. Dabei werden unterschiedliche Verschwendungsarten unterschieden, zum Beispiel Lagerbestände, überflüssige Prozessschritte oder Transporte sowie die Produktion von fehlerhaften Teilen. Gemein ist diesen Verschwendungsarten, dass sie Symptom für ineffizientes Arbeiten sind. Ressourcen und Zeit werden vergeudet. Sie erzeugen keinen Wert für den Kunden.

Des Weiteren bedingt die Konzentration auf den Wertschöpfungsprozess einen klaren Fokus auf wichtige Ziele. Hier gilt ein einfacher Grundsatz: Ohne Ziele keine Orientierung. Auch hier gibt uns die Lean-Denkweise mit einer einfach anmutenden Frage Hilfestellung: „Was sind die konkreten Bedürfnisse der Kunden und was muss getan werden, um Wert für den Kunden zu erzeugen?“ Schauen wir uns dazu zwei aus Sicht des Kunden relevante Ziele an. Einerseits muss es gelingen, 100% Qualität herzustellen und zu liefern. Fehlerhafte Produkte werden von keinem Kunden akzeptiert. Gleichzeitig muss darauf geachtet werden, die Lieferzeit möglichst kurz zu halten, bestenfalls Lieferant mit der kürzesten Lieferzeit im gesamten Markt zu sein. Die Erwartungen an kurze Lieferzeiten sind spätestens seit dem Siegeszug des Online-Handels hoch. Qualitätsanspruch trifft hier auf Zeitdruck. Es besteht keine Wahlmöglichkeit. Beide Ziele müssen verfolgt werden. Denn: Sind elementare Ziele nicht gemeinsam und auf den Wertschöpfungsprozess abgestimmt, dann sind Spannungen und Konflikte vorprogrammiert. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass einzelne Abteilungen den Wertschöpfungsprozess nicht als gemeinsame Verantwortung begreifen. Dadurch steigt das Risiko, dass einzelne Funktionen als autarke Entitäten agieren und nicht den Erfolg des Unternehmens als Ganzes, sondern den Abteilungserfolg priorisieren. Effiziente Wertschöpfung ist so kaum möglich.

Zugegeben: Der Wertschöpfungsprozess als Zentrum der werterzeugenden Aktivitäten ist ein komplexes Konstrukt, seine Berücksichtigung als Ganzes und in seinen Wechselwirkungen und Abhängigkeiten eine Herausforderung. Schließlich geht es nicht nur um die Verkettung von primären Prozessen, wie beispielsweise Produktion, Vertrieb oder Logistik. Auch sekundäre und unterstützende Prozesse, wie der Instandhaltung, dem Qualitätsmanagement, der Beschaffung oder der Personalwirtschaft, müssen integriert sein, da sie einen direkten Einfluss auf die Werterzeugung haben. Und es ist erforderlich, weitere elementare Fragen zu stellen und Antworten zu finden:

1. Wie muss die Organisation aufgebaut sein, welche Strukturen und Standards müssen geschaffen werden, damit ein möglichst reibungsloses Miteinander funktioniert?
2. Wie kann Verschwendung entlang der Wertschöpfungskette reduziert werden und wie können Schnittstellen möglichst effektiv und effizient gestaltet werden?
3. Welche Rolle spielen Führungskräfte und wie kann erfolgreiche Führung gelingen?

Insbesondere geht es auch um die Frage, wie Kommunikation und Zusammenarbeit horizontal, also entlang der Wertschöpfungskette, als auch vertikal und damit hierarchieübergreifend gestaltet werden kann.

Organisationsentwicklung entlang der Wertschöpfungskette bedeutet demnach, die gemeinsame Wertschöpfung sowie die angeführten Disziplinen und Fragestellungen in ihrer Gesamtheit und Komplexität bewusst zu betrachten. Dabei verfolgt Organisationsentwicklung keinen Selbstzweck. Als systematischer, geplanter und langfristiger Prozess hat sie zum Ziel, die Leistungsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit einer Organisation zu verbessern. Im Zentrum steht das Herbeiführen von systematischen und wichtigen Veränderungen zur Steigerung der Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit – und das unter konsequenter Berücksichtigung der gesamten Wertschöpfungskette und aller Interdependenzen. Lean Management und Organisationsentwicklung sind demnach sich ergänzende Ansätze. Nur aus der Kombination kann langfristiges Wachstum und nachhaltiger Erfolg entstehen.

Zugegeben: Organisationsentwicklung entlang der Wertschöpfungskette ist eine ressourcenintensive und fortwährende Aufgabe, die Geduld und Ausdauer erfordert. Offenheit, Transparenz und das ehrliche und konsequente Hinterfragen von oftmals festgefahrenen Strukturen und Abläufen sind wesentliche Voraussetzung für nachhaltige und oft tiefgreifende Veränderungen in einer Organisation. Auch werden die Einführung einer wertschöpfungsorientierten Denkweise und die damit einhergehenden Veränderungen im Unternehmen teilweise auf Ablehnung bei Mitarbeitenden und Führungskräften stoßen. Skepsis und Widerstand sind normale Begleiterscheinungen bei Veränderungen. Hier geht es nicht allein um die Frage, ob und wie es gilt, Hürden zu überwinden. Vielmehr geht es darum, wie es gelingt, Lean-Strukturen im Sinne der Wertschöpfung aufzubauen und zu integrieren.

Es mag verlockend sein, sich aus dem Katalog vorhandener Lean-Methoden zu bedienen. Ordnung und Struktur mit der 5S-Methode in der Produktion aufbauen, Schnittstellen in Produktion und Logistik mit Kanban gestalten oder allgemein einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einführen: Aufbau und Implementierung erscheinen häufig einfach und wenig komplex und aufwändig. Dennoch ist meiner Erfahrung nach ein Scheitern vorprogrammiert. Zum einen wird der Aufwand unterschätzt. Zum anderen fehlt die Überzeugung der Sinnhaftigkeit einer Einführung. Folglich sind diese Ansätze nur zielführend, wenn sie in die Gesamtheit der Aktivitäten im Sinne einer Leistungs- und Wettbewerbssteigerung entlang der Wertschöpfungskette integriert sind. Eine Lean-Methode sollte nicht der Methode willen angewendet werden. Vielmehr sollte sich bewusst für eine Praktik entschieden werden, da diese die Werterzeugung für den Kunden aktiv und in der Gesamtbetrachtung positiv beeinflusst. Geschieht dies nicht verpufft nicht selten der Effekt. Die Einführung scheitert und die Glaubwürdigkeit wird beschädigt.

Auch wenn eine an der Wertschöpfungskette ausgerichtete Organisationsentwicklung komplex und aufwändig ist und meist tiefgreifende Veränderungen erfordert, ist diese Vorgehensweise alternativlos. Geht es um die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens, dann braucht es den konsequenten Fokus auf den Wertschöpfungsprozess. Und es muss erlaubt sein, Aufbauorganisation, Strukturen, Standards, Führungsverhalten und weitere Aspekte zu hinterfragen. Es braucht eine Phase der kreativen Unruhe, um Veränderungen im Sinne des Unternehmenserfolgs zu erreichen – und dies entlang der gesamten Wertschöpfungskette.