Führung neu denken

Über Führung allgemein, und über Management und Leadership insbesondere, ist in der Vergangenheit viel debattiert, diskutiert und geforscht worden. Meinungen sind vielfältig, eine allgemeingültige Definition oder Beschreibung nach wie vor eine Herausforderung. In der Praxis gibt es einen bunten Erfahrungsschatz und unterschiedliche Anwendungen und Auslegungen von Führungsansätzen.

Führung verfolgt keinen Selbstzweck. Kernaufgabe von Führung ist das Erreichen von Zielen. Darüber besteht auch allgemeiner Konsens: Führung dient der Zielerreichung im Sinne des unternehmerischen oder organisationalen Erfolgs und unterteilt sich dabei grundsätzlich in zwei Disziplinen. Zum einen werden Mitarbeitende durch Aufbauorganisation, Strukturen und Prozesse geleitet. Zum anderen spielt die Beziehungsgestaltung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden, als auch untereinander in Teams und im Unternehmen insgesamt eine tragende Rolle. Vereinfachend dargestellt wird ersteres in Literatur und Praxis meist mit Management, und zweiteres mit Leadership beschrieben.

Führung findet nicht im luftleeren Raum statt, sondern im Hier und Jetzt. Und dieses Hier und Jetzt, die Welt, in der wir arbeiten und leben, steht nicht still. Im Gegenteil. Sie dreht immer schneller, wird zunehmend unsicherer und führt zu Erschütterungen mit disruptiven Auswirkungen. Tendenz steigend. Entwicklungen in beinahe jedem Bereich, sei es Wirtschaft, Technologie, Politik oder Gesellschaft, die interdisziplinär verbunden sind und sich gegenseitig beeinflussen und befeuern, führen zu elementaren Veränderungen im wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Gefüge – auf lokaler, regionaler, nationaler und globaler Ebene.

Im Hinblick auf Führung und vor dem Hintergrund der mannigfaltigen Herausforderungen ist das Festhalten an altbewährten Führungskonzepten nicht ausreichend. Das Konzept von Management und Führung muss auf den Prüfstein gestellt werden – dauerhaft und konsequent. Führung muss nicht nur neu gedacht, sie muss neu erfunden werden. Es muss hinterfragt werden, wie Führung allgemein eingebettet sein muss in Denkweise und Einstellung in Wirtschaft, Politik, Wissenschaft usw. Ist nicht ein grundsätzlicher Paradigmenwechsel im Hinblick auf die dahinterliegende Ideologie notwendig? Wie kann sich Führung wahrhaftig wandeln, wenn die Strukturen, in welche sie heute eingebettet ist, Wandel behindern? Auch muss debattiert werden, welches die elementaren Aufgaben von Führungskräften, und welche Fähigkeiten und Kompetenzen in Zukunft notwendig sein werden (oder heute bereits sind). Welches Verhalten wird von Führungskräften erwartet? Welche Einstellungen und Haltungen sind wünschenswert, gar notwendig?

Die aufgeführten Fragen sind in ihrer Komplexität eine Herausforderung, allgemeingültige Antworten schwer zu finden. Dennoch ist es lohnend, sich weiterführende Gedanken zu machen und Überlegungen anzustellen. Denn Diskussionen und Debatten sind elementarer Bestandteil von Veränderung und sinnstiftend in dem Sinne, dass sie Ausgangspunkt oder Bestandteil einer zu erneuernden Sichtweise auf Führung sind. Wissenschaft mit den Perspektiven Theorie als auch Empirie können einen wertvollen Beitrag leisten.

Moderne Führungsansätze als Basis zur zukunftsgerichteten Auseinandersetzung sind ausreichend vorhanden: Transformative und transaktionale Führung, Servant Leadership, Agile Leadership, Authentic Leadership oder Adaptive Leadership. Die Anzahl der Ansätze ist Beleg dafür, dass Debatten seit Jahren im vollen Gange sind und die Suche nicht abgeschlossen ist. Obwohl sich die aufgeführten Ansätze in Nuancen unterscheiden, so vereinen sie wichtige Grundgedanken zur Führung allgemein: Erfolgreiches Navigieren durch Veränderungsprozesse, Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeitenden, Beteiligung und Integration der Mitarbeitenden, Fokus auf Potenzialentfaltung als auch Authentizität und Wertschätzung im Verhalten der Führungskräfte.

Schauen wir uns das Navigieren durch Veränderungsprozesse genauer an. Demnach muss Führung in all seinen Facetten Transformation gestalten und ermöglichen. Und Transformation im Sinne von Adaption ist mehr denn je notwendig. Führung und die dahinter liegende Ideologie darf nicht statisch sein, sondern muss dynamisch und wandelbar sein. Sie muss voranschreiten, immer einen Schritt voraus sein. Altbewährte und gar moderne Konzepte und der Fokus auf Einstellung und Kompetenzen bei Führungskräften sind nicht ausreichend. Sicher, Management als auch Leadership sind Grundfeste von Führung. Auch sind soziale, methodische und persönliche Kompetenzen nach wie vor wichtig und relevant. Beides ist Bestandteil der oben aufgeführten Führungsansätze. Jedoch braucht es etwas Neues. Es bedarf einer grundlegenden neuen Denkweise.

Weniger bekannt in Theorie und Praxis ist der Ansatz der transitorischen Führung. Transitorisch bezeichnet das Vorübergehende, nur kurz Andauernde eines Zustandes. Transitorische Führung bedeutet demnach, in einer Zeit ständigen Wandels effektiv zu führen und Organisationen durch unsichere Phasen zu navigieren. Dieser Führungsansatz zielt darauf ab, Stabilität in der Bewegung zu schaffen und Wandel als eine konstante Realität zu akzeptieren und zu gestalten. Ist Bewegung und Veränderung nicht zum neuen Normal geworden? Wie oft wird die Aussage zitiert „Stillstand ist Rückschritt“? Mehr denn je werden wir uns daran gewöhnen müssen, dass Unsicherheit und Schnelllebigkeit zu Konstanten des Lebens geworden sind.

Betrachten wir einen weiteren Aspekt von Führung: Führung wird von Führungskräften übernommen! Egal, ob der Aufbau von Prozessen und Strukturen im Sinne von Management, oder die Beziehungsgestaltung im Sinne von Leadership im Vordergrund stehen: Geführt wird durch eine Führungskraft und vordergründige Aufgabe ist es, die Ziele der Organisation zu erreichen. Gelingt dies nicht, wird häufig die Führungskraft zur Verantwortung gezogen. Ich kann an dieser Stelle schlussfolgern, dass Führung und Führungskraft beinahe gleichgesetzt werden, als Synonyme verwendbar sind. Zu provokant? Doch sieht die Praxis nicht genau so aus?

Wie muss die Ideologie hinter Führung in der Zukunft aussehen? Welche Rolle haben Führungskräfte? Gewiss, zentraler Punkt bleibt das Erreichen von Zielen, im weitesten Sinne also der Erhalt der Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit (wobei dies durchaus hinterfragbar im Hinblick auf zukünftige Entwicklungen ist). Behindern die bekannten Führungsansätze durch ihre Starrheit innovative Veränderungen? Gehen sie weit genug?

Ein Gedankenspiel: Lassen Sie uns Führung als eigenständige Entität betrachten. Wir lösen uns von der Annahme, dass Führung alleinige Aufgabe einer Führungskraft ist. Demnach wird Führung zu einer Aufgabe für die Organisation an sich. Je nach Kontext, Situation oder Aufgabe wird Führung durch die Person übernommen, die für den gegebenen Moment, für die aktuelle Herausforderung, die höchste Reputation aufbringt. Und hier ist vielleicht das Neue. Nicht die Führungskraft mit dem ihr verliehenen Status, sondern die mit der größten Reputation übernimmt das Ruder, temporär, bis ein stabiler Zustand, der aufgrund der neuen Gesetzmäßigkeit kurzzyklischer Veränderungen nicht lange währt, erreicht ist. Und dies setzt sich in der Folge fort. Abhängig von den jeweiligen Bedingungen übernimmt die Person die Führung, die über die meiste Reputation verfügt. Somit wird Führung unabhängig von Status und dauerhafter Position einzelner Personen und in sich ein flexibles Konstrukt.

Möglicherweise mag dieses Gedankenspiel als Hirngespinst oder Fantasterei anmuten. Doch es gibt ausreichend Grund zu der Annahme, dass ein solches Konstrukt möglich ist. Die gesellschaftliche Struktur, in welcher wir heute leben, erscheint uns als die einzig mögliche. Doch der Mensch hat seit Jahrtausenden erfolgreich mit unterschiedlichen Formen des Zusammenlebens experimentiert. Die Art und Weise, wie sich der moderne Mensch, und wie sich die uns bekannten Strukturen entwickelt haben, sind Kernaspekte der Anthropologie. Und es gibt eindeutige Hinweise darauf, dass es andere, erfolgreiche Konstrukte des zwischenmenschlichen Zusammenlebens gegeben hat. Und die können wir uns zunutze machen.

Führung darf und kann nicht Aufgabe von einigen wenigen sein und Führungsverantwortung muss übertragbar sein und weitergegeben werden können. Dies bringt mich zu einem weiteren Punkt, der ebenfalls Aufmerksamkeit bedarf. Welche Kompetenzen sind für erfolgreiches Führen notwendig? Welche Kompetenzen müssen innerhalb einer Organisation für eine erfolgreiche Zukunft subsumiert sein? Gewiss spielen die oben erwähnten methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen auch in Zukunft zentrale Rollen. Prozesse gilt es auch zukünftig zu analysieren. Ebenfalls wird Kommunikation stattfinden und auch persönliches Auftreten wird nicht unwichtig. Auch braucht es die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, lösungsorientiert zu denken und zu handeln, sowie Eigeninitiative und Belastbarkeit. Ich glaube jedoch, dass diese Liste um einige zentrale Fähigkeiten erweitert werden muss.

An erster Stelle sehe ich hier das Vorstellungsvermögen. Wir befinden uns gedanklich in einem engen Korsett und sind nicht in der Lage oder willens, Undenkbares oder Unbequemes zu denken. Jedoch ist genau dies notwendig. Auch bedarf es der Akzeptanz, dass kurzzyklische Stabilität und unsichere Zeiten das neue Normal sind. Zudem muss Veränderungsbereitschaft um einen ernstgemeinten Gestaltungwillen ergänzt werden. Nicht zuletzt wird es unabdingbar sein, auch Verlernen als neue Fähigkeit zu erwerben. Kurzzyklische Veränderungen stehen im Widerspruch zu langandauernden stabilen Phasen – Relikte der Vergangenheit. Erworbenes Wissen oder Fähigkeiten können demnach innerhalb kurzer Zeit obsolet werden, nicht zuletzt auch durch die Integration von Künstlicher Intelligenz in unseren Alltag.

Sind wir bereit für eine neue Führungsideologie und für einen echten Wandel in der Welt der Führung? Lassen Sie uns das Gedankenexperiment fortsetzen und mit konkreten Überlegungen und Fragen ergänzen. In unserem Experiment wird die Organisation als führende Entität, als intrinsische Eigenschaft der Organisation selbst betrachtet.  Die Organisation führt durch ihre Kultur, ihren Aufbau, Strukturen und Prozesse, wobei die Verantwortung für Gestaltung und Anpassung je nach Kontext und Bedarf flexibel verteilt wird. Anstatt Führung dauerhaft und starr an einzelne Personen zu heften, übernimmt die Person mit der höchsten Reputation das Ruder. Führung basiert also auf Erfahrung, Wissen und Kompetenzen für den konkreten Fall, aber auch auf Glaubwürdigkeit, Vertrauenswürdigkeit und Zuverlässigkeit. Gemeint ist hier nicht die Übernahme von latenter Führung, also Führung durch Personen ohne Weisungsbefugnis, wie dies meist bei Projekten der Fall ist. Gemeint ist, dass ein Wechsel in der Führung insgesamt stattfindet, und, dass abhängig von spezifischen Krisen oder Zyklen oder auch abhängig von den Phasen eines Transformationsprozesses die Person mit der meisten Reputation das Ruder übernimmt.

Prosperiert ein Unternehmen, sind die Weichen auf Wachstum gestellt und Führung konzentriert sich auf Ausweitung und Expansion. Ändern sich jedoch die Bedingungen zum Beispiel auf makroökonomischer Ebene, und führen diese Veränderungen zu einer Wachstumsumkehr, dann geht es im Zweifel um Absicherung und Verlustvermeidung. Die Entscheidungslage ist eine gänzlich andere. Verfügt eine Geschäftsführerin oder ein Abteilungsleiter über die Reputation, um beide Szenarien erfolgreich bewältigen zu können? Oder macht es Sinn, Personen einzusetzen, die über die notwendige Reputation verfügen – abhängig vom Szenario? Denken wir einmal in Extremen: Ist ein Unternehmen dermaßen in Schieflage geraten und von einer Insolvenz bedroht, dann wird häufig ein Insolvenzverwalter eingesetzt. Natürlich muss nicht jeder Insolvenzverwalter über die jeweilige Reputation verfügen, um das Unternehmen vor dem endgültigen Aus zu retten. Dennoch ist zumindest die Wahrscheinlichkeit höher. Wäre nicht eine frühzeitigere Übernahme durch Personen mit der entsprechenden Reputation günstiger für das Unternehmen gewesen? Hätte eine drohende Insolvenz abgewendet werden können?

Sicher, hierbei handelt es sich um ein extremes Beispiel. Doch auch für andere Szenarien ist eine neue Führungsideologie denkbar. Themen gibt es derer viele und es erscheint schwer möglich, das Wissen und die Erfahrung rund um diese Themen in einer Person zu bündeln: Integration, kultureller oder technologischer Wandel, oder Künstliche Intelligenz. Natürlich kann dagegengehalten werden, dass das Wissen und die Erfahrung auf unterschiedliche Köpfe verteilt werden können. Nur stimmt dies tatsächlich? Beispielsweise findet kultureller oder technologischer Wandel nicht in einzelnen Abteilungen, sondern im ganzen Unternehmen statt. Demnach ist es nicht ausreichend, wenn einzelne Führungskräfte über Erfahrung und Wissen verfügen. Es braucht an unterschiedlichen Stellen in der Organisation Personen, die für die Phase des kulturellen Wandels oder der Integration das Ruder übernehmen. Und das sollten diejenigen mit positiver Reputation sein.

Ist das dargelegte Szenario nicht greifbar oder nicht vorstellbar? Liegt dies tatsächlich an der Undurchführbarkeit, oder sind wir bereits Gefangene in einer Welt des Unvorstellbaren? Ich glaube, dass ein Paradigmenwechsel bei Führung und Führungsstruktur alternativlos ist. Grundsätzliches muss in Frage gestellt werden. Mut und Freude an neuen Entdeckungen, Tugenden, die uns Menschen weit getragen haben, können auch hier Basis für echten Wandel sein. Oder sind die Beharrungskräfte bereits zu stark ausgeprägt? Ist das Streben nach Macht und Status bereits inhärenter Bestandteil gesellschaftlichen Miteinanders geworden, so dass Grenzen nicht mehr überwunden und Undenkbares nicht mehr gedacht werden können? Und muss nicht auch Erfolg neu gedacht werden? Solange Erfolg gleichgesetzt wird mit Aufstieg und Status, wird es schwer werden, einen Paradigmenwechsel herbeizuführen.